原建中集团IT管理中心合并至建兴集团后，下设于综合管理中心的IT管理部。原负责人崔大为也由中心副总监变成了部门经理。
李明在约定时间敲开崔大为的办公室门，只见他含胸驼背地坐在电脑前，所幸还在一间约10来平米的办公室独立办公。当然，这得益于他身后的服务器需要专门的空调房。实际上，在外面大办公区的格子间，也有他的卡位。
李明进门时依然称呼崔总，然后坐进崔大为办公桌对面的椅子里，这令崔大为有些尴尬。看着崔大为躲闪的眼神，李明想起了真正令崔大为感到不自在的过往。
在建中集团SAP服务器招标过程中，建中集团分管IT的副总裁胡筱融收到匿名信，举报时任IT管理中心负责人——崔大为在投标供应商蓝德公司持有股份，并利用职权在技术标书中设定倾向性指标，提前选定中标供应商。
2013年12月16日，HP厂商所属分销商在技术标开标前集体退标，然后向建中集团高管胡筱融实名投诉遭到不合理对待。当天中午时分，在吉林省A市出差的李明，正忙着调查建农公司内部员工举报以及水稻种植情况，突然接到胡筱融打来电话，要求李明调查SAP供应商举报事项。
得知李明在外出差调查自己分管的建农公司后，胡筱融仍然要求李明返回新安调查自己的直属下级崔大为。而崔大为正是由胡筱融引荐到建中集团。实在推托不掉，李明只好回复，需向审计分管领导陶展宏请示后再返回新安。
胡筱融执意点名李明调查的原因是，两个月前李明组织实施了建中集团信息管理内控评估。在评估报告中，李明指出信息管理中心在组织治理、信息系统购置与开发、信息系统运行和维护、应用程序管理、信息安全管理、网络基础架构、逻辑访问安全、物理访问和环境安全等方面存在的内控缺陷以及风险影响，而且提出的改进建议引起了董事长的重视。其中建中集团IT战略规划被提上日程，间接推动了信息管理工作的进展。
陶展宏接到李明的电话汇报后，安排刚入职建中集团的项剑对接胡筱融的需求。
法务管理中心反馈的工商登记信息显示，蓝德公司的股东信息里并没有崔大为。然而，再通过网络、微博检索后发现，崔大为与蓝德老板唐小波早在2011年就已认识，在生活、工作、共同朋友圈中存在交集，联络频繁关系密切。而蓝德也并非IBM金牌级以上经销商，而是由崔大为个人引入建中集团投标，且未向胡筱融汇报。
经咨询蓝湾人寿IT部专家、元迅公司技术专家以及市场上SAP运维专家，本次SAP服务器技术标书中要求提供一台ERP生产机，数据库为DB2，而DB2是IBM专用数据库软件。
而市场上广泛应用的则是ORACLE数据库，其易用性、操作性和维护难度都优于相对封闭的DB2。同时，市场上DB2的系统维护人员也极难招聘。
另外，本次全部服务器硬件采购市场价预估在200万元，而IT管理中心前期市场询价后设置的标底价为400万元。比如本次招标的IBMP750服务器，蓝湾人寿IT专家和外部SAP专家均认可市场价为50至60万元，而信息管理中心询价结果为102万元。
后来SAP服务器的需求部门——建中集团财务管理中心要求IT管理中心重新组织招标，并邀请蓝湾人寿IT专家参与技术标评比，财务副总裁陶展宏还要求审计监察中心全程监标。
李明假装不知情，关心地问道：“2014年制订的IT战略规划后来落实得怎么样？”
“IT在建兴集团是个二级管理部门，主要负责日常办公运维、网络管理以及应用系统服务支持，其他就没有了。”
“现在信息技术发展很快，大数据创新应用、移动互联网带来的商业模式变革日新月异，信息化建设对建中集团业务发展和管理提升非常重要。”
崔大为视线转向别处，无可奈何地耸耸肩。
“明源系统与财务SAP系统还是各自独立的？”
“嗯。”崔大为点点头，不想多说。
“明源成本管理模块，数据跑起来了吧。”
“嗯，但不顺畅。”崔大为有点支吾。
李明不自主地抬起眉毛，诧异地看着崔大为。
“业务线上、线下两条线并行处理。”
“为什么？”
“项目节点计划调整太频繁。”
明源成本管理模块的流程起点，一般是由采购管理中心发起的一个个单项招标，包括分项工程以及设备和材料的采购，然后对应地启动事前设置好的一个个单项目标成本。
而在建中集团，项目节点计划的调整，通常是项目规划变动引起的，接着是一个个单项招标采购计划的调整，甚至还会引起预定单项目标成本的变动。
“为了避免在明源系统上反复调整各级节点的内容，采购管理中心通常在线下完成所有招标动作后，再将结果上传至明源系统中。”
“系统数据流不能和实际业务流同步？”
“基本不能，系统数据滞后很多。”
“明源系统成了纸质招标文件的电子归档系统？”
“差不多吧。”
“明源系统的成本管理模块，等于是上线失败了啊。”
“明源系统的运营节点计划还在跑，而且和OA系统审批对接上了。”
“OA上的业务审批流，实际是建中集团各级公司分权，以及各公司内各部门分工的信息化呈现，并不是实际的业务操作流。”
“嗯，就是把业务实际完成后的结果上传OA报批，替代经办人员拿着纸质文件找人面对面签字审批。”
“建中集团的地产开发过程，各个业务的操作环节就像开盲盒——结果不确定啊。现在管理制度化仍未健全，而制度流程化、流程信息化更是远远达不到。”
看来建中集团的信息化还处于并长期处于初级阶段，李明内心感叹，继续说道：“明源系统的业务数据也无法对接财务SAP系统吧。”
“嗯，对接不了。”崔大为摇摇头。
“建中集团信息孤岛的局面很难改善啊。那财务SAP系统业务数据来源是……”
“城市公司的财务人员根据实际业务单据录入SAP系统。”
“月度财务报表什么时候出？”
“SAP系统由建中集团财务管理中心维护，我不是很清楚。”
“SAP系统能做到月底自动结账吗？”
“SAP系统上线实施时，财务报表还无法自动化生成，需要人工手动完成填报和审核工作，现在好像也还是要手动结账。”
“那数据及时性和准确性都会受到影响。”
崔大为仍是很无奈的样子。
“TM系统在建兴集团审计监察中心的运行情况呢？”
“现在不用了。”
李明轻点下巴，疑惑地看着崔大为。
“TM审计系统上线完成后，早期审计人员反馈系统很慢，特别是出差城市公司时，非常影响现场审计工作效率，后来就慢慢没人用了。”
“系统慢是什么原因呢?”
“公司服务器系统配置还是低了。”
李明抬头望向崔大为身后的服务器，机架上方还有一个空调出风口，可能存在滴水风险。接着，李明起身走向墙角的灭火器，蹲下仔细一看是不适合机房设备的干粉灭火器，而且灭火器没有定期检查记录，不能确保火灾发生时灭火器可用。
“给行政部说了很久，七氟丙烷气体灭火器一直没有配上。”崔大为解释。
三年前，李明在《建中集团信息系统内控评估报告》中总结，在建中集团业务急速扩张，IT团队成立不久且人员不足的情况下，信息管理中心基本能保证现有信息系统的正常运行，支持集团业务的发展，但在具体过程中还应不断提升内控措施整合到IT活动中的层次，不断提高IT对业务的增值效益。
三年过去，IT对业务的促进却见不到实质性提升。