收到无锡公司采购部私刻供应商公章、伪造投标资料的舞弊汇报后，建中集团副总裁陶展宏责成审计监察中心的监察组，跟进调查落实舞弊证据，而审计组则在4月25日先返回集团总部。
就在审计组编制审计报告之际，无锡公司舞弊案当事人之一——采购部陈永发来电子邮件向审计组举报如下：
2013年11月28日，金融中心6楼样板间办公家具第二轮报价开标，无锡励志洋行报价10.5万元，尽管是三家供应商中的最低报价，却被朱治当场废标。
朱治先在电脑上将无锡励志洋行第一轮报价单的数量调减、单价调增，总价保持不变，然后打印出来作为无锡励志洋行的第二轮报价，仍以17.8万元应标。
接着，朱治又要求在场的财务部总监程登鸣和我签字确认，他本人也签了，还私下要求我销毁无锡励志洋行原来的第二轮报价。
另外，在4月20日，为应付审计组要求的录音资料，当所有员工下班离开公司后，朱治要求我和程登鸣在16楼会议室补录无锡励志洋行第二次谈价的录音。
朱治安排我假扮无锡励志洋行的人，在办公室外给他打电话，说是有急事不能派代表到开标现场洽谈。而他假装在会议室开标现场和供应商沟通，程登鸣则询问供应商是否确认维持第一轮报价17.8万元，而我则回答是的。
面对确凿无疑的人证物证，朱治不得不承认自己私刻供应商公章伪造投标资料的违法行为。
令审计组和监察组扼腕的是，当时胡筱融治下的建中集团人力资源管理中心，竟能拖延两个月后才通报朱治的人事处理结果。而朱治早在事情败露之时，旋即离职。
对朱治没有报案处理，人力资源管理中心的解释是，赵建中董事长不愿得罪也不想为难离职员工。而审计组也无法确认，这是老板的意愿还是人力的建议。
更糟的是，虽然朱治违法行为的问责通报已下发全集团下属各公司，而且还披露了朱治私刻供应商公章伪造投标资料的违法细节，但是人力的问责却仅是“鉴于朱治已离职，因此给予除名惩罚”。
对一个可追刑责的已离职人员给予除名惩罚，这是在讲笑话吗？难道这就是“只拉弓，不放箭”，吓唬人而已？
李明不禁想起，之前在南山一家制造业上市公司做审计负责人时，查出生产部物料员通过私下修改领料单上的数据，在两年内超出实际生产所需用量，领出并挪走将近两吨锡条，给公司造成经济损失近40万元。
那家公司的人力资源部经董事长同意后，立即对物料员的侵占行为报公安处理，紧接着对历任制造总监、生产部经理、车间主管、仓库主管、厂办主任以及厂区保安队长进行问责，严重的追讨经济损失、解除劳动合同，轻罚也是降职降薪、扣减绩效。
后来，那位物料员的父母匆忙赶到公司向董事长求情，然而员工涉及刑案就超出了公司可控范围。在得知那名年仅26岁的年轻人获得一年零八个月的刑期后，公司董事长反省道：“公司因为管理不善，才给员工犯错甚至犯法提供了机会，我们也有责任啊！”
而对比建中集团人力资源管理中心的问责目的，是要其他员工引以为戒，还是鼓励其他员工积极效仿朱治？而现实似乎也给出了答案。
查阅建中集团人员和业务调整合并到建兴集团后两年内的20份问责通报，李明发现有19份涉及失职失察的人事处理，除了对在职员工通报批评或扣减年度绩效分外，对失职失察的已离职人员的问责，统一是应负管理责任或领导责任而未负，因此解除劳动合同。
其中，《关于对沈阳城市公司经营管理问题的问责通报》引起了李明的注意。那个在2014年公司年会上当众拍胸脯，并被赵建中董事长盛赞的李凯春，究竟何去何从？
2015年8月，合并后的建兴集团审计监察中心，在对沈阳公司的例行审计中发现，平罗水岸康城项目去化率低，签约完成率仅20%。而营销费支出却占整盘预算的81%，费效比20%，远远超出建兴集团规定的2.5%。
沈阳公司管理混乱漏洞百出。营销方面，比如派单直销合同，在合同方伪造出勤数据且未完全履约的情况下，营销部仍全额结算合同款。与不具备有效授权证明文件的广告代理商签订广告发布合同后，营销部又未按照按合同约定验收即付款。
成本方面，比如在铝合金门窗供应商履约保函过期的情况下，沈阳公司仍然继续支付工程进度款。而当供应商中途撤场时，成本部却没有扣除预付款，导致工程累计付款超出实际产值143万元。
开发方面，以代垫款形式为政府承建的沿河景观工程，开发部长达两年未能落实政府承诺的以基础设施配套费抵减工程款的安排。
人力方面，沈阳公司为员工虚构长达半年以上的加班申请，作为被辞退员工的经济补偿。
而当时成凌掌管的建兴集团人力资源管理中心，对已离职的沈阳公司营销部负责人、成本部负责人，以及公司总经理李凯春的问责，也仅是解除劳动合同。
这些对建中集团董事长轻易做出承诺的城市公司总经理，无论是在建中集团还是在建兴集团失职失察，不论是故意还是过失，代价无非是离职走人，成本低而收益却很大。他们只关心个人利益，根本不在乎给公司留下一堆烂摊子。
然而，这样的局面是如何形成的，后果又由谁承担？
于光辉听得连连摇头，端起茶杯继续喝茶，以避开评价人力资源管理的做法。虽然也分管建兴集团审计监察中心，但是于光辉很清楚，对失职人员的问责，向来是由人力资源管理中心主导并实施。
2014年4月初，建中集团审计监察中心还收到上海公司内部员工举报邮件：上海公司工程部副总林春寿在招标过程中以权谋私。
原本李明同郭齐、王自健一同去上海，后来赵建中董事长收到外部供应商举报无锡公司营销副总，李明就被陶总调去了无锡项目组。
4月底，所有项目结束现场审计或调查后，审计监察中心内部组织评审会，对项目进行二级质量控制复核。在评审会上，李明才得知无锡公司总经理李冰还代理上海公司总经理。
2013年8月初，上海公司注册成立。建中集团当时在SH市FX区开发两个项目，一个是通信产业园，另一个是金融基地酒店。
2013年10月开始代理第三任上海公司总经理的李冰，否定了多位成本副总候选人，使得上海公司两个项目的成本管理一直处于失控状态。
当时李冰每周在上海仅办公一到两天，因此口头授权工程副总林春寿负责采购、成本、工程相关事务，岗位职责严重冲突。除工程类项目招标普遍存在被供应商围标、违规采用直接委托外，上海公司各项事务采购价均远超市场水平。
比如在林春寿组织的前期土方工程招标中，定标价1925万元，比最低报价1455万元高出470万元。李冰事后决定，上海公司提交自由流程直接报赵建中董事长审批，从而绕过正常流程中的审核节点——建中集团成本副总裁以及集团总裁。
上海公司的理由是，中标供应商为当地地头蛇企业。如果上海公司土方工程希望顺利进行，就必须用该公司，否则该公司将干扰上海公司施工作业，比如挖出的土方不一定能运出基地等等。
赵建中董事长批复，转由集团成本副总裁处理。集团成本管理中心审核后发回上海公司调整，此后再未见提交。然而，林春寿为了获得几十万元的节点奖金，私下要求中标供应商进场作业。到3月份停工时，林春寿签字确认了150万元的待结算工程量。
后来，郭齐偶然间说起董事长对上海公司举报调查的批复，仅是加强集团总部对城市公司业务的审核力度。然而，内部控制最大的风险恰恰来自于管理层凌驾于控制之上。而建中集团的管理却始终绕不开人治，从未考虑过真正的组织能力建设。
谈到各大公司的管理水平，郭齐总结平安如果是正规军，华为则是游击队，而建中近乎小和尚打乱拳——毫无章法。
经查阅财务明细账，上海公司成立以来的8个月，业务招待费共支出62万元，其中前任总经理支走20万元；中秋节宴请8人又花销7万元；林春寿在2014年春节前领出300张面额为1000元购物卡，共计30万元。
应审计组要求，林春寿补上30万元购物卡的发放明细清单。审计组对清单上的人员领用情况进行验证，多名人员反馈实际领用少于清单上的数量，甚至有些人根本没有领过购物卡。林春寿又解释，购物卡发给了公司外部人员，明细清单不太准确。
经咨询建中集团财务管理中心负责会计核算的副总监王欣，她表示业务招待费与销售收入挂钩，且由《招待费预算管理实施细则》规定。但是，上海公司筹建期间的业务招待费是走特批流程，经负责投资的高级副总裁周明伟审核后，直接流向赵建中董事长审批。
于光辉点点头，坦诚地说道：“集团财务人员，也包括城市公司财务人员，很多时候在业务后端执着于记账细节，虽然大都符合财务规定，但也容易忽视业务实质的合理性甚至真实性。”
“现在公司资金情况如何呢？”李明问出了自己最关心的问题。
于光辉说道：“除了银行融资，根据建中集团的资本战略规划，建兴集团正在推动地产业务上市及资产证券化工作，为地产业务的布局和深耕提供资本支持。”
虽然建兴集团现有股权结构符合中国A股上市条件，并且发行成本较低，但随着深港通和注册制的推行，A股房地产企业估值有降低趋势，且该股权结构不便于利润分配。
因此，建兴集团正在重新设计适合地产业务在香港上市的股权结构，在香港发行红筹股，小额度更容易审批通过，也便于分润管理。一方面增加境外融资渠道，拓宽资本来源，使资本来源多元化。另一方面树立建中集团国内外公众公司的形象，提升品牌价值，增强公司在资本市场的运作能力和效率，为建中集团多元化产业发展提供有力的资金保障，在经济全球化形势下构建建中集团发展的核心能力。