改到第二天上午面谈时，章文宝一开口就感叹：“现在建兴集团的员工责任心不强，大都缺乏积极性。工作日8小时，有5个小时用于工作就不错了。”
“为什么会这样呢？”李明上身微微前倾，疑惑地问道。
“9月份接替成凌总分管建兴集团人力工作后，我才了解到一些情况。”看着赵建中董事长派出的调研组，章文宝不避讳地说道：“两年前建中集团的人员合并到建兴集团后，相同职级，无论是高管、中层和基层，原建中集团的员工都比建兴集团的员工薪水高，甚至有些下级比上级还要高。而且，目前在建中系所有的事业板块中，建兴集团的薪酬水平也是最低的。”
李明清楚其中缘由，点头认同章文宝的说法。同时，李明又想起一个曾在建中集团一起共事的同事郭齐。郭齐一毕业就在国内头部保险集团工作，七年后又去国内头部通讯设备企业，三年后来到建中集团。
郭齐后来告诉李明，那些一起从建中集团调整合并到建兴集团的同事先后离开，而他是最后一个离开的。
当时陶总指定郭齐负责建中集团审计信息化工作，而TM审计系统刚开始上线实施，建中集团就发生了组织架构调整。一直到TM系统在建兴集团审计监察中心正式上线运行后，郭齐才离开。然而直到离开，郭齐才知道自己的薪水比上级的薪水还高出20%，顿时理解了建兴集团审计监察中心负责人，为什么总是对他的工作不满意，并总是给他穿小鞋。
当时开展建中集团人力资源管理内控评估时，李明发现薪酬体系在组织内制造的不公平，再加上人力资源管理中心形式化的绩效考核，造成积极努力和出工不出力的绩效收入差别不大。只要面试时争取到足够高的定薪，完全可以覆盖今后不确定且不痛不痒的绩效奖金。到了2014年底，李明和项剑也都离开了建兴集团。
稍稍停顿，李明接着又问：“员工这种状态最直接的影响是……”
“当然是运营节点计划完不成。”
“会影响个人绩效吗？”
“影响不大。”
当时建兴集团基层人员的薪酬结构是一年13个月薪水，其中有一个月的薪水被四等分，在每个季度末的当月作为绩效发放。因此，节点计划完不成，对员工薪水整体影响并不大。
“绩效考核是人力负责？”汪博问了一句。
“业务数据都在运营管理中心，运营负责绩效考评，人力负责审核，最后由财务发放。”
“每季度考核一次，一年的考核工作量可不少，但对节点计划的完成却促进不大。”李明接着又问，“咱们目前有采取什么措施来改善这个状况吗？”
“年中出台了一个《地产开发项目奖惩细则》。不过，实际执行情况差强人意，奖励少惩罚多，惩罚当月落实，而奖励到年底才兑现。”章文宝有点无奈。
“这个细则的实施范围，只在下属城市公司？”李明猜测。
“也包括了集团总部。”章文宝纠正。
现行建兴集团的权责手册，对投资、报建、设计、工程、营销、采购、成本、运营等各类事项进行了分工，在各级公司又进行了分权。而奖惩细则奖励的大都属于城市公司权限内的事项，并且获得奖励需要付出的工作量远超平常。所以，无论在集团总部还是在下属城市公司，员工的积极性都没有被调动起来，各个项目的运营效率一直不见提高。
这次调研之前，李明查阅了建中集团人员和业务调整合并到建兴集团后两年内的问责通报，留意到有一项不同于其他失职失察的问责，是关于OA审批超时的处罚。运营管理中心对每月OA审批超时总数在10条以上的人员进行罚款，不少建中集团总部的高管也位列罚款名单中，罚金最高达2000元。