人力资源管理中心当时的负责人陈艺，一开始回避、拖延内控评估。当评估小组指出猎头招聘问题时，她不得不出来解释：“负责猎头费对账的文员没有及时获取离职人员信息，所以才没办理猎头费的冲销退回。”
见陈艺完全不提离职人员信息在内部传递不畅的事实，李明又问：“猎头公司履行合同不力、损害建中集团公司利益呢？”
“是负责招聘的人员没有认真审核候选人的资料。”陈艺只顾推卸自己失职失察的管理责任，完全忽视猎头服务供应商的违约行为。
“违反公司规定使用猎头服务，人力接下来怎么解决？”项剑追问。
“目前，人力暂时没有超标使用猎头服务的相关制度和流程。如果用人部门岗位需求紧急，人力就会采用猎头招聘。”陈艺轻描淡写。
2014年初，董事长批准了人力上报的《建中集团薪酬标准》。除高层管理人员S级外，中层管理人员A级划分为“总经理/总监，常务副总经理/常务副总监，副总经理/副总监/总监助理”三个职级，每个职级分为六档年薪薪酬段；基层人员划分为管理层B级“经理/副经理”、主管层C级“主管/副主管”两个职级；操作层人员E级划分为“助理、文员”两个职级。基层和操作层的每个职级又都分为五档月薪薪酬段。
由于人力不提供外采的市场薪酬水平报告，导致评估小组难以判断建中集团薪酬标准的合理性以及与市场水平的差异。同时，人力也不提供建中集团下属各城市公司的薪酬明细表以及电子档工薪资料，造成评估小组无法横向比较各城市公司，以及各公司内部的薪酬管理情况。
后来人力勉强提供了部分新人入职名单，评估小组抽查其中75名入职人员的定薪情况。75人中有14人的薪酬，超出《建中集团薪酬标准》相应职级最高档位的上限。其中4名是“副总监”职级的中层管理人员，10名是“经理/副经理”职级的基层人员。
项剑把名单递给陈艺，明确指出：“这14名员工，定薪超标且没有经过董事长特批。”
陈艺辩解：“这些员工的定薪是经过审批的，是与其他定薪审批表一起上报胡筱融总审批的。”
“他们的定薪审批表，有特别标注薪酬超标吗？”项剑明知故问。
“没有。”陈艺坦然无畏。
按照建中集团授权审批体系，董事长仅面试集团总部高层管理人员以及各中心第一负责人，还有下属城市公司负责人，并审核相应的定薪审批表。当时赵建中董事长的工作重心是拓展项目获取土地，根本不会关注中基层员工的定薪审核情况。
李明拿出人力资源管理中心6名经理级以上人员的职级和定薪情况表，递给陈艺后说道：“人力有3名员工的定薪，超出本职级最高档定薪标准。”
陈艺接过来，看到自己的名字赫然排在第一位，职级是副总监级，岗位名称却是常务副总监，年薪100万元，超出副总监职级最高定薪标准12万/年。
2013年春节过后，胡筱融打电话给陈艺，邀请其加入建中集团并承诺年薪百万。陈艺在上一家公司也是胡筱融的下属，然而一年收入不到30万，因此毫不犹豫地再次转投胡筱融麾下。虽然离家较远，但胡筱融也承诺了租房补贴。
陈艺淡淡地回应：“我的定薪，是经过董事长批准的。”
“其他两位经理级人员呢？”李明追问。
陈艺入职建中集团后，胡筱融便要求其加紧招人，尽快补齐建中集团人力资源管理的各项职能。
很快，陈艺找来之前熟识的夏春玲，负责建中集团人力资源培训工作。夏春玲虽然实际职级是基层经理，但是岗位名称却是培训总监，而且定薪比经理职级最高档定薪标准还多10800元/月，整年收入直逼人力资源另一名中层管理人员宋丽副总监的年薪。
紧接着，陈艺又找来自己曾经的下属易明，虽然给她的职级也是基层经理，岗位名称还是经理，但是定薪比经理职级最高档定薪标准多6800元/月。
陈艺不紧不慢地说道：“这两位经理的定薪，是经过胡筱融总批准的。”
加入建中集团给如此阔气的老板做事，身居高位的胡筱融也变得阔气起来。花老板的钱，给老板办事，何必抠抠搜搜，犹豫不决？
根据《建中集团薪酬标准》，各职级定薪区间上下限差异，超过50%以上。比如，中层管理人员中的副总监职级，第六档上限和第一档下限薪酬差异每年33万元，差异比60%。还有，基层人员的经理/副经理职级，虽然实际工作内容相似，而入职定薪第五档上限和第一档下限，差异每月可达1.2万元，相差50%的薪水。所以，在建中集团常常见到副经理薪水高于经理的情况。职级体系及薪水差异带来的不公平，给建中集团的组织管理埋下了无穷的隐患。
项剑指出：“在面试阶段对应聘者的专业背景、经验、能力、未来贡献等因素仅做粗略评估后，人力就对拟聘用人员直接定薪。而且，入职定薪的差异，也不合理。”
陈艺解释：“有些新员工年纪偏大但资历浅，入职时会给一个听上去高一点的title。而有些新员工虽然年纪轻但是资历深，入职时就会给一个低一点的title，但是salary要给到位。”
“人力通过什么判断应聘人员的资历深浅？”
“名校毕业，名企工作经历，项目经历等等。”
过往知名大企业的工作经历在建中集团果然是值钱的。项剑又追问：“人力有统一的评分标准来对比候选人过往的资历吗？”
“面试阶段人力会记录每个应聘人员的相关信息，毕业证书、资质证书、离职证明等，都可以证明他们的资历。”
“这些证书、证明，可以证明应聘人员的专业背景，也许还可以证明他们的经验，但是能证明他们的能力、甚至未来在建中集团的贡献？”李明不相信。
“那要看项目经历。”
“人力怎么判断应聘人员项目经历的真实性？”
“这主要由用人部门来判定，人力后期通过绩效考核，动态评估每个员工具体的业绩贡献。”
“就算是过去真实的项目经历，但能证明他们未来在建中集团的贡献吗？”项剑步步紧逼。
陈艺一时语塞，不知如何应对。
“如果应聘人员面试时没有虚构或夸张，那么他们过去的项目经历及业绩，只能证明他们对以前工作单位的贡献。如果建中集团提供的平台以及工作条件，和他们以前工作单位提供的哪怕有一项不同，人力还能保证他们未来在建中集团也能做出一样的业绩贡献？”
陈艺先是默不做声，然后小声嘟囔：“谁能保证？”
“既然不能保证，难道人力资源管理就无所作为了吗？”项剑质问。
“我们有给招聘人员培训面试技巧。”陈艺急忙回应。
不知陈艺是想不明白还是故意装糊涂，项剑反问：“什么面试技巧能保证万无一失？”
陈艺又陷入语塞。
“无论严进还是宽进，都不能百分之百保证招聘进来的人员能在未来对建中集团做出贡献。但是，现阶段公司用人需求巨大，既然人力招聘做不到严选，那就必须控制住人力成本。即使招进来不胜任的人员，损失也可知可控。”
“按照人力资源管理因事设岗的原则，岗位薪酬应该只体现对专业背景的认可、对相同工作内容的一视同仁，而绩效奖金及其他激励措施才是员工对建中集团业绩贡献的动态体现。这样，一方面过滤掉履历光鲜擅长面试但却没有真才实干的职场混子，另一方面克服包括人力和业务部门面试人员的主观性偏差，甚至潜在的舞弊倾向。”李明直白。
“而目前建中集团的定薪标准，是对部分员工在过去工作单位所做贡献的奖励。”项剑一针见血。
陈艺不能接受评估小组的结论，强词夺理：“我们的定薪方法是市场上通行的做法，面试时某些因素的量化没有意义。市场上通行的salary差异幅度在50%至85%之间，而建中集团现在的salary差异幅度在此范围，所以是合理的。”
“入职定薪偏高的员工，如果试用期内考核认定为表现一般，会被减薪吗？”李明转换话题。
“不会，但也有实在太差而不予转正的。”
“转正之后考核认定为表现一般也不会减薪吧。”李明推测。
“一般不会。”
“如果绩效评价结果没有运用，那么绩效考核还有什么意义？”项剑反问。
“有运用，考评优秀者有奖励、有晋升。”
“那就是干得好有激励，干不好无所谓。”李明总结。
“还有21名‘助理经理级’员工，在《建中集团薪酬标准》规定的职级体系中没有定义。”项剑又指出一项事实。
陈艺解释：“这些‘助理经理级’员工大都是专业经理，在基层管理层“经理/副经理”的薪酬段定薪。”
人力资源管理中心已经完全控制了人力相关制度的制定权、执行权以及执行情况的解释权。
“为什么会出现‘助理经理级’这一职级？”项剑不甘心。
陈艺嗯嗯一阵，也没有说出像样的原因来。
当时建中集团下属城市公司，根据地产项目开发面积确定人员编制，然而集团总部人力却不能提供2013年度人员编制预算以及年底实际到岗人员的数据。评估小组只好随机抽查了集团下属无锡、芜湖、合肥、韶关四个城市公司的编制管理情况。结果四个公司人员超编的数量分别为19人、22人、4人、4人，而且无锡公司还多配置了一名中层管理人员——分管工程的副总经理。
项剑又说：“城市公司地产开发面积是逐步达到上限的，而人员短时招满甚至超编，产生相对过剩，造成人力成本的浪费。”
陈艺解释：“2013年建中集团地产开发业务大规模扩展，人力同时实施全国人才储备计划。个别城市公司因项目特殊，某些中基层岗位确实存在超编和高配。”
“先不论人均效能远低于标杆企业水平的现实，就目前部分城市公司项目停建、缓建，出现人员闲置。人力资源管理中心有哪些应对方案以减少人力成本的浪费？”
陈艺开始讲套话：“根据2014年中刚出台的最新编制，人力资源管理中心开始梳理现有人员数量和业务的匹配度，分阶段逐步优化冗余人员。”
陈艺想不到的是，还没应付完审计监察中心的内控评估小组，建中集团人力资源管理中心就被裁撤并平移到建兴集团。接下来是上级胡筱融自我优化离开了建兴集团，紧接着自己优化了冗余的自己，紧随胡筱融也离开了建兴集团。然而，那套薪酬标准和绩效考核体系，却被时任建兴集团人力副总裁成凌保留并沿用至今。