星期天一早，李明还是从清晨5点开始整理资料，直到傍晚才完成编制《建中集团企业管理报告》的后半部分。
在报告后半部分，李明指出建中集团管控的核心内容，是落实公司治理结构和企业所有权分配。通过建立健全资产管理能力，逐步实现集团所有资源发挥协同效应，促进企业整体的价值创造，提升公司资本运作布局能力。李明还从集团管控模式的三个维度，即治理、控制、宏观管理出发，并结合业务类、管理类、辅助类管控子体系，给出构建建中集团管控体系的建议。
如果建中集团管控能力增强，则体现为公司的有效治理；而公司治理的强化，又进一步提升建中集团管控体系的水平，就能创造更多更大的社会价值。
企业家是在不确定条件下，对利润机会进行判断并承担相应风险的人。企业家办企业，一般先以自有资金投入，然后向银行贷款、租用场地、雇用员工以及组织其他生产要素生产产品和提供服务以获得收入，其中银行获得利息，房东获得租金，员工获得工资，而企业家则获得利润。
利润，是对企业家才能的报酬。企业，是对企业家才能定价的机制。
同时，企业是对市场的替代，是通过管理层的行政指令来配置资源，以替代市场交易配置资源。企业，是用一个长期合约替代多个短期合约，用不完全的雇佣合约替代相对完全的市场交易合约。
然而，企业替代市场，会产生代理问题，即给别人打工，不可能像给自己做事那么尽心尽力。
使用市场的费用，是交易费用。使用企业的费用，是管理费用，因组织运行需要行政成本。企业的存在，是为了节约市场交易费用，然而需要支付另一种类型的交易费用，即管理费用。
从来没有天上掉馅饼的事情，有的只是用费用节约费用，用眼下确定的支出博取未来不确定的收益。
审计监察中心提交《建中集团企业管理报告》后，大约过了一个月，董事长又要求调研综合地产板块——建兴集团的管理现状。
前次提交报告初稿时，陶展宏批评汪博不但没有按时提交报告，而且也没有及时报告延迟提交的原因及后续措施。相较于汪博组织编写的报告——罗列标杆企业在业务条线和职能条线的具体做法，陶展宏最终选择李明编制的关于公司治理和企业控制权构建的报告上报董事长。
这回的任务，汪博还是安排张绥德和张源搜集地产开发标杆企业的最佳实践，而他和李明则负责访谈建兴集团相关负责人。
尽管李明提前预约了访谈时间，建兴集团分管人力的副总裁章文宝还是爽约了。因为章文宝负责的一个地产开发项目当天临时有急事，他不得不去现场应急处理。
李明不由地想起两年前，没等审计监察中心上报《建中集团人力资源管理内控评估报告》，时任建中集团人力副总裁胡筱融就离职了。
国内数一数二大学研究生毕业的胡筱融加入建中集团时，除授予数百万年薪外，建中集团还为其配备了奥迪A6专车和专职司机，并且为她在公司附近租赁高级公寓，一个月费用近8000元，以及每月报销两次新安往返BJ的探亲费。
胡筱融当时在建中集团的地位，仅次于周明伟和陶展宏。令胡筱融没料到的是，豪爽阔绰的建中集团，会在一夜之间遭遇资金困境。2014年夏秋之交，建中集团部门大裁撤，人力资源管理中心也随其他地产开发业务中心调整合并至建兴集团。当时建兴集团人力副总裁这个高管岗位，由成凌占着，而建中集团又平移过来一个人力副总裁胡筱融，一时间组织气氛极为尴尬。
当时审计监察中心在对建中集团的信息管理、运营管理、采购管理和成本管理进行内控评估后发现，人力出台的《绩效管理制度》及其配套细则存在重大缺陷。比如，土地拓展总奖金基数=拓展实际完成面积（平方米）×0.65元/平方米。项目拓展激励，不但和项目实际收益无关而且还一次性发放，引得项目后端的操盘团队怨声四起。
另外，项目节点奖金按开发面积大小从500万元到800万元不等，比如可出售物业的五个关键节点权重分别是四证齐全15%、开工10%、开盘25%、主体结构封顶25%、入伙25%，而完成节点计划却不计成本投入。还有，项目公司负责人分配项目节点奖金的比例为20%，完全不考核利润。
2014年6月中旬，经副总裁陶展宏审核并经赵建中董事长批准后，审计监察中心派出二人项目小组——项剑和李明，开始对建中集团人力资源管理体系进行内控评估。
2013年初到2104年中，随着建中集团地产业务进入全国区域化开发模式，整个组织快速扩张、人员急剧增加，各地分公司、子公司快速增加至二十多家。
就连集团总部人力的员工也快速增加到32名，其中2012年及以前入职仅6人，而2013年入职16人、2014年上半年就入职10人。面对如此集中的人力需求，胡筱融建议赵建中董事长采用外部猎头，弥补内部招聘力量的不足。
自2013年1月至2014年7月，约一年半的时间里，建中集团通过猎头招聘入职中高层人员166名，其中60人已离职，占比36%，而支付的猎头服务费竟达到了令人咋舌的1527万元。
查阅猎头服务合同时，评估小组发现了潜在小金库的约定：自入职之日起，通过猎头服务聘用的人员，设立6个月的质保期。质保期内离职，已支付的猎头服务费全额退回，并且可与后续聘用人员的应付猎头服务费冲销。
经检查2013年以来全部猎头服务费的支付及冲销记录，有7名在质保期内离职人员的猎头服务费未冲销退回，以及用一名离职高管的应退猎头服务费冲销一名中层人员的应付猎头服务费，损失金额共计45万元。
同时，猎头公司对166名人员的背景调查报告没有加盖公章。通过详细检查166份入职资料，评估小组发现有42份，其中包括10名高管人员的入职资料，猎头公司仅对候选人之前的一家工作单位开展了背景调查，违背了猎头服务合同中必须对候选人前三家工作单位进行背景调查的约定。
当时建中集团《招聘管理制度》规定，集团一级中心副总监以及城市公司副总经理以下职位，不得采用猎头服务。评估小组查阅了2013年以来所有通过猎头招聘入职的人员记录，发现有31名经理级人员的招聘违规使用了猎头服务，涉及金额共124万元，包括建中集团下属城市公司财务、综合、工程等部门的岗位。