吴姐愣愣地看着姜总走出门去，一言不发，气泄了似的坐回椅子里，感觉有气无处发，有力无处使，就把电话扔给办公室，叫人事代接，自己把一个人关在办公室，一下午没吭声。
静下心来想想，能回到当初吗？即使没有这笔投资，公司也是在发展，不然就要倒退到解放前。与其怨伙伴，倒不如怨自己，这段时间没有好好休息过，也没有想过怎么转，内部也没有坐下来想想理一理，风格没变，事没变，可是业务与人手变了，组织架构不同了。大家表面都挺听话，说啥是啥，就等自己拍板就可以了，这真的是可以一直这样下去的吗，抗不住啊。自己该做什么，哪些事可以扔出去，业绩压力究竟自己主抗主抓，还是抓大放小还全放开？放开后完不成，管不好，自己是否能兜底？公司人多事多，自己究竟能干些什么重要没干的事？听听人家的容易，想想自己的难，左一个不放心，右一个不放心。
外不合，向内求吧。
吴姐第二天叫人事召集各部门负责人进行一次大讨论，列出下面议题：
在当前业绩目标下，人员增加多，事务复杂，一条线几个人在合作在做，收支也在增加，内临发展矛盾，外有投资人的期望。探讨以下问题：
1、专业部应该干些什么事，怎么发展，线上线下业务部门干些什么事，怎么发展，办公室财务应该干些什么事，怎么发展，要抓主要，不要报流水帐，要以发展眼光来思考。
2、需要我干些什么事，我干不干得过来？哪些事你们干不了，我看看我能不能干？
3、公司靠自己力量不够，又不能白靠别人的力量，要平衡好各方面的利益，重点任务是要抓哪些，
4、要怎么激励大家，有哪些方法，哪些形式？
5、个人自己对自己定位是什么，需要哪些支持，哪些自己的任务，哪些是分下去的任务？
会议上，吴姐直言不讳的讲了自己的压力与烦恼，提出大家讨论，就两个目标：分忧，发展。
气氛有些沉闷，有的摸不着头脑，不好开口，有的欲言又止，面面相觑。吴姐暗捺不快，看向小王点名道：你是老人了，你先吧。
小王只好开头：虽然议题昨天就通知下来了，我想了一晚上，其实也没多少思路，就想哪说哪，没条理，当抛砖引玉。我觉得吧，公司这二年发展很快，个人的角色变化也快，原来我只要把绿植养护好，成本控制好，服务好就行了，现在还要供应各网点，需求也大了不少，怕少了不够，多了浪费，人也多了，比原来节奏慢下来了，要协调好，有好有坏。从现在趋势来看，一方面，绿植部门就是不断去旧引新，建立竞争差异，也是跳出比价的出路。第二方面，就是做好供应链，货备足，物流快，更新快，为各网点做好客户支持。第三方面呢，大家比较辛苦，是希望收入能与业务额的发展挂钩，可以大包小分方式。业务方面吴姐其实不用太操心，我们都会自己去干的，有业务才有公司才有我们的利益，这个道理大家都懂，不懂的也不会在公司里留下来。至于总经理的任务，我想还是主要对外，像一些特大客户，渠道，投资，公司投资和新业务，这是我们所无法参与的，我觉得这是吴姐最要操心的事。至于个人发展，毕竟一是文化有限，二是见识不足，只能先做好眼前的业务带好团队，要说还有什么发展，目前是没有想法。
小李看小王都说了，新人又冷场，只好接着说下去：小王总都说了我们专业部门想说的，我也不重复一些想法，要提的是，保洁业务还可以做做产品周边，比如有些很有效便利的洁具，耗材，也可以深入到家家户户，通过电商来完成零售，线下只做推荐，毕竟交易很麻烦，不方便客户挑，我们也带不了多少。其它么，希望吴姐多找大家聚聚，具体业务可以不管，一是拉近团队合作关系，提高效率，解决下问题，这个比开会要好，开会当然是需要的，但长期性的一些问题，或合作关系，需要团建一下。说白了让吴总带着我们吃喝聚。
其它人听了哄堂大笑，齐声说小李说得好，我们赞成。
营销部帅总监见大家没抢着跟的，就主动出来说道：没人急着说，就轮到我吧，大家想说的我后面接着说。吴总所提的问题，确实也是分忧的关键点，前面王总李总说得都很对，我就从我的角度来谈谈。公司业务都需要营销来完成输出，目前都是要么线上来的客户订购，电商化的解决产品销售一部分，但竞争也大，要想冲量，不容易。而长期订单，重要客户，基本是吴总一手在管理，这是忙不完，也不符合发展速度的。我有个设想是，营销上面，要商讨出一个发展战略，分类型分渠道，分岗位分人，把权责利分下去，吴总要在营销方向上，策略上，在未来的三五年的规划倒是需要着重带着我们大家确定，以便大家畏首畏尾不知道怎么干。毕竟业务团队有了，线上线下也有了，究竟发力在哪些点上，时间上，要有个成文的方案。我在这方面愿意做吴总的助手，多提建议和方案，多做执行方面的事，把团队培养成一支成熟的能跑业务的团队，让营销力量出现在各个网区，扶助网点多出业绩，成为各区重要支点。发展速度上，我们既要满足投资方的要求，也要达成我们自己的目标，这方面在策略定下后，资金人力方面就可能要各方面投入更大一些，大水漫灌不行，细水长流也达不到要求。这个需要在商讨方案时吴总一并定掉。这方面财务和办公室也希望多支持。
办公室祖主管随后讲了目前要做的一些规范工作，补充道：在我们这样的不算大公司，又快速发展的公司，我觉得一是保持与投资方及股东会定期通气，通报经营情况，很重要，这方面要提前预备，不能仓促，给人公司没计划性印象。二是经营发展战略是总经理要做的，人事人力政策要根据这个前提就比较好做，不然很容易招人来，因为要求不同，人家干不了，又逼人家走，劳民伤财，对公司不利，另外，人才队伍是个磨合到协同的长期过程，不是临时抓人可以解决的，所以稳定很重要。
财务张会计点了点头，附和祖主管的看法。说财务除了做好日常帐务，及时给出报表，费用分析外，也希望根据业务发展，大家提出财务的需求，能满足的，提前预备，打好基础。对于临时紧缺资金，也会想多种办法进行过渡救急。
…………其它部门七嘴八舌纷纷发了言。
吴姐看差不多上午过去了，吩咐说，小祖，你按大家讲的，拟一个会议纪要，下午发我看，今天会议大家提不少好的想法，说明我们是有想像力的团队。新人我希望尽快进入角色，活不知道怎么干，没事，开动脑筋才是最要紧的，等生产队长派活，不是我们团队发展的方式，大家一定要记得，今后会议或是工作上，有想法才有个人发展，反之无话可说，又没有得到大家公认好评的部门管理者，将一步步退出会议，退出管理岗位，直到退至合适能发挥个人特点的岗位为止。大家散了吧。
会后祖主管把会议纪要交给吴姐，吴姐看了看，叫祖主管明天再召开营销，小王小李，及市场几个经理一起再开会。
吴姐对着纪要深思了半天，拟订了几条分工政策：
1、销售上，业务员、各网点、线上电商，新人抓小客户练手，凭业绩晋升，半年一调整到主办或主管，各非新人网点负责人和业务员主抓中小客户，再凭业绩升到负责人或首席业务员，再升到主抓大客户，实行团队制，我做指导。
2、待遇，小凭业绩拿提成，中加团队激励拿培育奖，大再追加期权分红，五年后授予股权投资权，人在股在，人走股还。
3、人事上，负责人以下的员，部门与人事共同负责招聘定薪，中层由高层与人事共同招聘定薪，高层由人事协助我来决定。
4、财务上，人力与办公管理费用，实行费用包干实施分流。年初审年底评，平时各部门操作，实物类归采购与办公室处理，人工类按制度由部门决人事审。市场费用按业绩提比，部门预算我来审。
5、分工上，专业部门从专、新、快、服务上下功夫，从产品到团队都要响应这个目标。业务部门从客户、渠道、帮助我们的合作、直营及客户上做好需求支持、矛盾解决，售后保障，去亏争利上制定和实施自己的规则与任务，做到业务在扩张同时，影响力也进一步扩张，做到零负面。财务在奖励成本，总成本，业务数据分析，回款与资金利用率上面多下功夫，做好财务规划。人事则从业务支持、人员队伍、内部目标任务奖惩上做好规划。我则在营销战略上，资源对接上，核心团队建设上，大客户大渠道上做好开拓和管理，在大项资金管理上做好审批，以及在收并购上做好外延管理。今后就是看财务报告，听部门计划看部门结果。
第二天，吴姐按时召集了小组会，发给大家以上讲话提纲，要求大家在此项基础上，形成部门职责，工作计划，作为各部门岗位设置和绩效考核的基础，祖主管收集各部门从事、岗、职、奖、人系统计划和制度草案，优化统一后再公布落实。
第三天，吴姐拜访了姜总，为之前的冲动表示了歉意。姜总笑着说道：你我都是靠市场吃饭的，本质上是一样的，只不过，你需要通过经营市场来获利，我需要通过投资你这样的客户来获利，所以我们都谁也不欠谁，都是为了更好的回报。只不过，企业经营需要适应不同的阶段，小鱼成大鱼，大鱼成蛟龙，蜕变失败，就得烟消云散。大家是没有退路的。至于那天的矛盾，我丝毫没有放在心上，还是一句话，我帮你的一切，其实是帮我自己。你能认识到自己的将来的定位，是件好事，我也就放心些了。我还是我，会在投资界，资源界不断引荐对经营有发展便利的人和事，帮助无忧公司不断前闯。