吴姐从队伍扩充后，就给自己定了个规律，多跑跑直营和加盟店，见见大中小客户，再回来处理公司大小事务，也时不时见见供货商，见见银行、政府、投资机构朋友，除了业务外，还是着重在掌握信息，看看市场方向，多交朋友。
队伍扩充后三个月后，业务员有来有走的，直营店负责人有招募的，也有同行在加盟申请中变成店长的，也有合并成为店长的。吴姐问人事主管，目前招募了多少入职的，这批人多少离职的，一个月内离职的，二个月内离职，三个月内离职的各有多少，男女年龄比例什么样的，祖主管说要等一下，要统计下，吴姐问多久有？人事说要半天吧。吴姐奇怪了：要这么久吗？资料缺还是数据缺？祖主管说：招聘渠道不同，有的是业务部门自己招的，有的是公司在线上招聘的，有的入职一周内走了的，门店和业务图省事没有报，有的走了，部门就报上来结薪天数和薪资，名字，身份证号码，效率是高，但也数据不全。吴姐问道，半天就能解决这个事吗？
祖主管吱唔说，尽量。吴姐一看就是模凌两可的样子，没好声气地说：得了吧，这个数据请你拿出主意来去整改，现在我要听新人情况，按上面的问题分析给我听！祖主管大松了口气，心里整理了下说道：
目前来说，业务十个岗位，网招了近二十个名进来，实际现在留下的9个，9个中最短的有半个月，最长的三个月满了。离开原因主要有：感觉分工不明确，分派的任务又不符合自己的期望；感觉激励不明确，自己无法挣到钱；岗位培训不够，不知道如何下手；觉得外出费用报销标准不清楚，垫资报销不乐意，也有觉得这业务与行业不好做这些主因。现在留下来的主要一是抱着学东西，应届生是这样的，二是与上级关系还可以，觉得再做做看。三是原来有过经验，觉得压力不大，还可以。各直营店长网点负责人及店员，目前招的时候还是地招，网招效果差一些，主要在地方市场推广时顺便招募到信息和内部推荐。流动原因主要是底薪不高，人心不够稳，远程管理有些疏离关系之类吧。
吴姐探询道：那在业务发展上，这批人是什么情况呢?有了解吗？
祖主管觉得有点难以回答，只好老实说：没关注，不知道情况，听帅总监说新人乍到，先适应为主。
吴姐点点头，对祖主管交待道：办公室对业务支持都着眼于业务部门的提出，是有事支持，固定不错。但人事不比日常后勤，要多操心，业务发展上要提前考虑，超前计划。难以推动的，也要有想法有对策，在部门会议上提出来，大家一起来推动。否则有些事情平时看，无事太平，出事时就发现漏了个大洞，积弊难改。你思考一下，刚才这些问题，要怎么个措施，需要大家怎么配合？2小时后给我报告。
祖主管本来觉得日子就这么过下去，各部门各自负责，人事做好服务支持，没事就好，没想到吴姐比自己预想的还要深，把自己这个部门当成管理发展的组成之一，很是感慨，也激发起冲劲，回去思前想的列了报告递上给吴姐：
1、人才的招募上，人事搭资源渠道，全员荐人才。人员岗位与待遇，任用变动上，人事在听取业务部门需求后决定和审批，人员的培养培训上，人事在公司文化与制度上做事前培训和平时动态管理关注，业务上的由部门负责完成培训，做到有内容，有形式，有签字，抽查时应知应会，书面的材料要报办公室存档。
2、新人在业务培训上手过程，人事参与座谈、培训，各部门要有工作计划的结果可视化输出，输出结果要交办公室人事同步。包括业绩报表。属于系统内录入的，要及时录入，人事在后台查核，有滞后的作为问责考核的内容。
3、希望在业务会上，人事多参与多学习。
吴姐看觉得还不错，祖主管这人还是有想法的，只是没有调动发挥出来，再加添一条：今后交总经理的审批的业务发展事项，由祖主管经手优先处理，结办的直接回复，结果抄总经理，需总经理核办的，直接整理上交，总经理交办的，也同样由祖落实。
吴姐针对前期各网点，及运营内部的新人问题，业务问题，叫来了帅总监，第一次做了交谈。
帅总监兴冲冲的来，见到办公室祖主管在，招呼了声：祖兄弟，知道老板找我什么事么？祖主管打打手势，摇摇头说道：不知道啊，老板亲自找的你，快去吧。
吴姐劈头问道：坐吧，来了半年了，说说看，目前业务和队伍的情况，都有哪些问题？
帅总监挠了下头，笑说：适应得还好，感谢吴总关心，目前来说，业务也有了大思路，团队也在建，各网点基本是有了人手，业务上，大家都还心齐，有事常商量，各线下活动，业务团队都派下去适应中，保持一周一例会，新人嘛，产出需要点耐心，大家还刚适应，也有好苗子。总得来说，请吴总放心。
吴姐盯着帅总监说：是么，公司背后有投资人的眼睛，前面有业绩发展的压力，这一切，都要靠人来实现，如果新人招募来，没有目标，没有方法，没有时间表，没有发展晋升的阶梯，公司花在新人身上的成本要怎么样才能收回来，投入产出周期要多长？新人需要磨合固然是不错，但如果不断的来来去去，我们的客户口碑会是什么样的？你是怎么看这个问题的？
帅总监不在乎的说：吴总放心，原来我带团队，销售么，就是凭业绩留人，有业绩有奖金，没有就得走，目前我们就招聘选人阶段只能靠业绩来筛选，留下来的就是靠得住的有能力的骨干，没业绩，上不了手，就得走，度过这个时期就好了，放心，我心里有数。
吴姐脸拉下来了：帅先生啊，你的敬业和努力，我是看到了，可是你要考虑公司实际情况，我们是做线下运营和线上拓展的，口碑靠队伍，队伍靠人，我们这个行业不是暴利行业，开高薪水不现实，那么来的人如果三个月内出业绩显然是有经验的老手，实际是招不着的。那满足一般待遇而留下来的，必定是业绩不如意的新手，而新手一轮一轮的换，一是经济成本，二是时间成本，三是机会成本，你考虑过了吗？
帅总监被吴总一连串的问题整蒙了，不解地看着吴总问道：吴总的意思是？
吴姐反问道：你说呢？
帅总监无奈，只好自找台阶下：容我想一想对策，再来跟吴总商量。吴姐伸出一个指头说道：给一天时间，明天给我方案。
三天一闪而过，吴姐见帅总监没动静，想滑溜过去。不得不找来问策。
帅总监拿出了个升级版说法：吴总，这几天我想了想，考虑到成本问题，我推出一个师徒制办法，让新人在老人的传授帮带下，并加上奖励机制，每个师傅带出留下1个，达到业绩最低目标，奖励师傅1000元每月，连续三个月出业绩就支付。第四个月起转正为业务员。
吴总点点头，又摇摇头：比原来略有进步了点想法，但你考虑过结果可控吗？师傅带徒弟，师傅有奖是不错，可是怎么带，如果师傅把业绩给徒弟换业绩，转正后徒弟仍然没业绩，师傅不知道怎么带徒弟，谁来教？方法不适合，谁来识别和调节这中间的矛盾？怎么判断，听师傅们汇报吗？还是听新人们的抱怨来决定？我希望你在初级阶段要深入新人中间，管好过程，一个新人到公司，相当于白纸，就算有经验也要当成白纸。入门第一周应知应会公司产品，业务，客户，渠道及老业务员的经验，这一关不过，后面谈不上师傅带徒弟。第二周应该告诉业务们每天干些什么，哪些渠道，访多少客户，回报哪些信息，分析哪些是有潜力客户，哪些方法是有效的，哪些是没效率的。通过表或记录来反馈，不这样，你怎么知道哪些人在混日子，哪些人遇到了困难需要支援，哪些人是在认真进步，哪些人是需要更换方法进行培养的？这个一个月后，你才能知道辛辛苦苦招来的新人，有多少是能出业绩的，我们是等得起的，哪些是不适应业务这个岗位的，我们是没必要浪费精力的？
帅总监为难道：以前没这么干过呢？吴姐不容置疑的决定道：就这么干，不会找团队去商量，再不会去请教去学，靠老经验怎么能进步。没有谁是圣人，先把岗前培训的东西整出一份来，跟各部门商量去，人事协助你一起搞，下周例会上我仍然强调这个事，如果没话好讲，只会干的，那就干，别当部门带队的人，管不好别人，就不要耽误别人。
帅总监点头称是，领命而去。吴姐想想不放心，叫来祖主管，吩咐他与帅总监接好头，把岗前培训的内容一起整出来，一周内交出内容，要有内容，有评估，有验证，不让培训白费。
一周后，帅总监会同各部门，在祖主管协助下编写了一本小册子出来，内容包括：公司业务产品、服务理念、客户定位、公司业务流程、公司日常涉用制度、客户开拓案例汇编，经验做法，业务上岗后工作内容，责任与要求。分十个栏目2万多字。吴姐看了看，也没什么可挑剔，跟帅总监说，执行吧。